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劉 猛

聯(lián)合水務(wù) 董事兼常務(wù)副總裁

法國KEDGE商學(xué)院-上海交通大學(xué)國際MBA2007級校友

法國KEDGE商學(xué)院三校合作歐亞工商管理博士（EA-DBA項目）在讀

       幾年前，在乘坐上海航空的飛機時(shí)，劉猛隨手翻閱了機上的《上海航空》雜志，看見(jiàn)了法國KEDGE商學(xué)院—上海交通大學(xué)國際MBA 的招生宣傳，一時(shí)心動(dòng)，便報讀了這個(gè)MBA項目。完成MBA學(xué)業(yè)后，劉猛猶豫是再讀個(gè)EMBA還是讀DBA，最終還是決定繼續研讀歐亞工商管理 ( EA-DBA ) 博士項目。

       為什么想繼續深造？是為了解決工作中遇到的困惑，并不是為了搞社交；而之所以遇到困難，不是因為朋友不夠多。既然有心想對工作中面臨的問(wèn)題作一些系統性、理論性的思考，那么更偏重學(xué)術(shù)研究的工商管理博士（DBA）無(wú)疑是更好的選擇。

       剛開(kāi)始讀DBA的劉猛與其他同學(xué)都有一個(gè)“通病 ”：總想建立一套放之四海而皆準的理論。在教授的一次次“打擊”下，他逐漸理性，將一開(kāi)始設立的有關(guān)中國文化對企業(yè)、部門(mén)、團隊的影響這一博大精深的研究主題縮小至更精細的立足點(diǎn)——民營(yíng)水務(wù)企業(yè)收購國有自來(lái)水公司后，企業(yè)文化能在企業(yè)改制過(guò)程中起什么作用？這個(gè)目前幾乎尚未有人涉足的研究課題，劉猛卻在工作實(shí)踐中積累了諸多經(jīng)驗。

“ 不能只講困難，不做事 ”

       國內的城市供水以前一直是國營(yíng)，到2 0 0 3年 、2 0 0 4年逐步放開(kāi)，鼓勵股權多元化運營(yíng)。對于一些三四線(xiàn)城市而言，原先的老水廠(chǎng)因為經(jīng)營(yíng)管理不善，虧損比較嚴重，舉步維艱卻又不能任其倒閉，當地政府也比較愿意通過(guò)市場(chǎng)化引入投資者 ，加大供水設施的改造 ，為百姓提供更好的服務(wù)。

       2004年，我們做了第一個(gè)某地級市原有老自來(lái)水公司的100%改制項目。 以這個(gè)項目為例，我覺(jué)得在國有企業(yè)改制的過(guò)程中，一定要做好幾件事：

       首先，職工的安置問(wèn)題一定要做好。許多失敗案例都是采用了“休克療法”的緣故，直接讓職工全員下崗，人心惶惶。

       簽訂收購合同前要充分討論好員工安置方案，保障員工權益。我們將原先老自來(lái)水公司的職工全員接收，并向他們保證改制后福利待遇不降低，且隨著(zhù)企業(yè)業(yè)績(jì)的改善會(huì )同步提升；事先承諾的身份置換金也及時(shí)支付到賬。因為權益得到落實(shí)，員工心里不慌，就愿意接受改變，企業(yè)實(shí)現了平穩過(guò)渡。

       其次，要在企業(yè)文化上下大力氣。最好能從外到內較快地讓員工看到變化。

       要改變人的思想、靈魂往往很難，可以先從比較容易著(zhù)手的外在形象改起。比如重新裝修辦公環(huán)境，添置現代化辦公設施，保持廠(chǎng)區整潔，改善衛生條件，張貼一些LOGO、標語(yǔ)等，讓員工覺(jué)得一切在向美好的方面轉化，進(jìn)而他們就更易于對投資者產(chǎn)生信任。有了信任后，說(shuō)出來(lái)的話(huà)就會(huì )有人聽(tīng)，那時(shí)再進(jìn)行制度改革才更容易深入下去。

       第三，要加大投入。許多老企業(yè)設備及管網(wǎng)陳舊，需要真金白銀的投入，不能抱著(zhù)自己就是來(lái)掙錢(qián)的心態(tài)，不舍得投入資金改造。

       在我們改造前，原老自來(lái)水公司的產(chǎn)銷(xiāo)差率高達60%，意味著(zhù)每供出100噸水就有60噸水在輸送過(guò)程中不知道去哪兒了，最終老自來(lái)水公司只能收到40噸水的水費。漏水還導致供水的水壓偏低，影響居民正常用水；漏出的水還會(huì )對其他公共設施產(chǎn)生不良影響，比如道路、管網(wǎng)等。經(jīng)過(guò)不斷大力投入更新改造后，如今該市的產(chǎn)銷(xiāo)差率已被降至12%，水壓增強后，居民用水也更加方便。

       第四，要提升服務(wù)質(zhì)量。在日常生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴地提升服務(wù)，我們這些與水打交道的人，為用戶(hù)服務(wù)也該“柔情似水”。

       原先整個(gè)市區只有兩三個(gè)網(wǎng)點(diǎn)可以交水費，我們推出了便民服務(wù)，通過(guò)與銀行合作，借助他們的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，委托其代收；也開(kāi)通了微信、支付寶等電子支付通道，建立了自己的公眾平臺。每年都舉辦“企業(yè)開(kāi)放日”活動(dòng)，邀請居民及企業(yè)代表前來(lái)參觀(guān)水廠(chǎng)，讓大眾了解供水的流程、工藝及管網(wǎng)建設等， 當大家都理解供水不易之后，就會(huì )支持企業(yè)的相關(guān)工作，比如適當提高一些水價(jià)也不會(huì )招致非議。

       第五，要保障所在城市的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展。經(jīng)濟效益與社會(huì )責任當兼顧平衡，如此才能實(shí)現企業(yè)的持久發(fā)展。

       比如剛建成的新區，前期因為人口不多、用水量不大，很難攤平管網(wǎng)建設的投入成本，但不能因為可能面臨虧損就不去建設、不供水。水務(wù)公司要顧大局、識大體，不能只講困難、不做事。先想辦法克服困難，將民生工作做好， 為當地的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展保駕護航，讓各方都滿(mǎn)意，政府也會(huì )理解供水企業(yè)的困難，會(huì )給予較多支持，從而實(shí)現“老百姓—政府—供水企業(yè)—員工—投資者”的多贏(yíng)局面。

       企業(yè)文化建設在諸如上述地級市等城市供水改制項目中的有益經(jīng)驗，促成了劉猛的博士論文研究方向。經(jīng)常出差、應酬很多的他直言，目前做學(xué)問(wèn)最大的問(wèn)題是看書(shū)的時(shí)間太少，完成DBA博士論文中文獻綜述內容的壓力很大。但是班里良好的學(xué)術(shù)氛圍一直激勵著(zhù)他，不花錢(qián)請“槍手”，不負學(xué)術(shù)初衷，他堅持了下來(lái)，目前研究已小有所成。

“ 讓企業(yè)文化為企業(yè)總體目標服務(wù) ”

       企業(yè)中可能存在四種文化形態(tài)：講究和諧的家族式文化， 講究自由創(chuàng )新的不拘一格的文化，以業(yè)績(jì)、結果為導向的重市場(chǎng)文化，強調服從、執行力的嚴密的組織文化 。這四者在企業(yè)可以同時(shí)存在，并不沖突，關(guān)鍵是看企業(yè)處在哪個(gè)階段，是初創(chuàng )期還是開(kāi)拓期。企業(yè)內部不同部門(mén)也適用不同的文化，比如研發(fā)部門(mén)重視創(chuàng )新，而業(yè)務(wù)部門(mén)則偏向業(yè)績(jì)。

       企業(yè)文化在企業(yè)中呈現很復雜的形態(tài)，領(lǐng)導者當熟練運用不同形態(tài)的企業(yè)文化，最終為企業(yè)的總體目標服務(wù)。

本文轉載自《上海航空》2018年7月刊

文字 | 卞伶俐